ExpoAgro genera un volumen significativo de contactos y oportunidades potenciales, pero transformarlos en resultados concretos depende de la capacidad de registrarlos, priorizarlos y darles continuidad.
El viaje que empieza antes de llegar: cómo la experiencia del viajero redefine el negocio turístico El mercado global de experiencias turísticas, actividades, tours, eventos propuestas que van más allá de transporte y alojamiento, se estima en más de USD 1,2 billones y continúa expandiéndose, impulsado por la demanda de experiencias auténticas y personalizadas. El comportamiento del viajero cambió, y con él, las reglas del juego para la industriadel turismo y el entretenimiento. La decisión ya no se define solo por el destino, sino por el valor de la experiencia que promete cada propuesta. Para muchos viajeros, la decisión dejó de girar únicamente alrededor del “a dónde” y empezó a definirse por el “para qué”. Qué quiero vivir, qué quiero sentir, qué historia me voy a llevar. Ese cambio, silencioso pero profundo, está redefiniendo cómo compiten hoy hoteles, operadores, aerolíneas, plataformas y destinos. El viajero actual jerarquiza su decisión, dedicando tiempo a explorar y validar cadaelección y lo hace “en compañía”. Acompañado de otros viajeros y sus experiencias, que van guiando el recorrido de sus elecciones, agregando esa “otra mirada” de esa primer foto que encontraron: la foto de la vivencia real de otro viajero, y porque no, de la emoción misma de lo que pudo (o no) vivir en ese lugar. Podemos pensarlo así: antes de hacer el viaje, de alguna manera ese viajero ya ensayó su viaje. Llega informado. Investiga, compara, lee reseñas, consume contenido en múltiples plataformas y formatos, y muchas veces conoce el lugar antes de que el viaje suceda. Esa información configura y eleva la expectativa: sabe qué debería pasar, cómo debería sentirse la experiencia y qué está comprando. Cuando esa promesa se cumple, o incluso se supera, se construye confianza y amplifica la futura recomendación, generando negocios directos para la marca. Cuando se quiebra, el impacto no siempre es inmediato ni visible, pero se siente en el tiempo: menos recomendación, menos retorno, mayor sensibilidad al precio. Por eso, la fidelidad ya no se construye sólo desde programas o beneficios acumulables, sino desde las emociones de lo vivido que se sellan en la memoria que deja el viaje. Y ese recorrido de emociones, de propuestas y respuestas que quedan en la memoria, no es casual: se diseñan y gestionan como pasos fundamentales del negocio. Diseñar experiencia implica pensar el recorrido completo del viajero: antes, durante y después. Antes, cuando la expectativa se construye en la búsqueda, la comunicación y la reserva. Durante, cuando cada interacción la confirma, o contradice, y después, cuando el cierre, el seguimiento y el recuerdo determinan la oportunidad de reelección o recomendación. En ese recorrido, el viajero espera fluidez. Procesos simples, información clara, continuidad entre canales y resolución ágil de imprevistos. Cada fricción, una demora, un cambio mal gestionado, una respuesta que no llega, no solo genera molestia: erosiona confianza y rentabilidad y sella en el recuerdo ese lugar en el que no quiero volver a estar, esa emoción que no quiero volver a sentir y promueve con fuerte impulso las acciones necesarias para que nadie mas pase por eso. En una industria donde el valor emocional tiene tanta jerarquía, donde un cliente insatisfecho puede amplificar el daño reputacional con tanto impacto, una buena gestión de imprevistos puede generar más lealtad que un viaje sin contratiempos. En este sentido la tecnología, bien utilizada, no enfría la experiencia: la potencia. La autogestión bien diseñada, la automatización y la inteligencia aplicada permiten reducir esfuerzo y ofrecer capacidades de repartirse exitosamente quien hace que, liberando a los equipos humanos para lo que realmente importa: la empatía, la hospitalidad y el criterio. La experiencia memorable surge cuando la eficiencia se combina con empatía. No todas las empresas del sector pueden, ni necesitan, diseñar la experiencia completa del viaje. Pero todas forman parte de ella. El riesgo no está en especializarse, sino en operar sin conciencia del impacto que cada interacción tiene sobre la promesa total. Las empresas que entienden su rol dentro del recorrido del viajero y lo gestionan con coherencia logran capturar valor emocional incluso desde un servicio puntual. Las que no, quedan atrapadas en una lógica transaccional donde el precio termina siendo el único diferencial. Nada de esto funciona sin medición. Las organizaciones que lideran el Travel Customer Experience traducen emociones en indicadores concretos: recomendación, satisfacción, esfuerzo, retención y valor del cliente en el tiempo. En turismo, cada mejora en la experiencia impacta en la repetición de reservas, el costo de adquisición y la estabilidad del flujo de caja. La confianza, en este contexto, es un activo tan estratégico como el EBITDA. Y por último y no menor, hay un pilar reputacional en crecimiento. No es solo el producto y el valor de la experiencia, las elecciones también conllevan una mirada responsable sobre el impacto del viaje. El viajero es cada vez más consciente del cuidado de los lugares que visita, del patrimonio cultural y natural, de las comunidades que los habitan y de su propia experiencia como visitante. Cuando ese equilibrio se rompe, por saturación, falta de cuidado o prácticas poco sostenibles, no solo se daña el entorno: se deteriora la experiencia. La experiencia turística no depende de un solo actor. Es una cadena extendida de operadores, hoteles, plataformas, transportes, comunidades locales y destinos. Cuando ese ecosistema no está alineado, la experiencia se resiente y el precio pasa ser el único argumento competitivo. Es por esto que la invitación está planteada como una oportunidad hacia la diferenciación y sostenibilidad del negocio, para cada marca y cada uno de los actores del ecosistema: animarse a diseñar la experiencia como un todo, transaccional y emocional, desde la mirada del viajero real, informado, exigente, consciente del impacto de su viaje y cada vez menos tolerante a la incoherencia. Cuando el diseño es honesto y la gestión lo refleja, el viajero se siente cuidado, guiado, comprendido y lo valora actuando con reciprocidad, dejando huella en otros viajeros, aún desconocidos, creando valor constante para el negocio. Porque, al final, nunca olvidará cómo lo hicieron sentir. Y
El 2025 fue un año que obligó a las empresas argentinas a reformular su competitividad desde un lugar más profundo y hasta más humano.
El primer paso puede ser transformador si elegimos mirar el negocio desde el lado del cliente.
Hoy, la experiencia del cliente (CX) no puede tratarse solo como un asunto de percepción o buen trato. Es, cada vez más, una cuestión económica.
Los buenos tratos, la estrategia de las marcas que perduran. “Ya no elegimos marcas; elegimos cómo nos tratan” El futuro de las marcas y su supervivencia dependerá de esta capacidad tan simple y compleja de ejecutar: el respeto por las personas. Porque los buenos tratos ya no son negociables. Analizando métricas que son verdades sobre el comportamiento humano, me pregunto: ¿Cuántos planes comerciales, lanzamientos de producto o estrategias de negocio, contemplan seriamente la experiencia cliente, en esa planificación? ¿Qué definiciones se incluyeron respecto a cómo queremos que se sientan nuestros clientes al elegirnos y cuánto recorrido de diseño y gestión hay detrás de esa ambición? Incluidos con conciencia, con presupuesto real, responsables definidos y mecanismos para medir e implementar esa experiencia y todas las posibles interacciones que contiene. Spoiler: muy pocos. Participamos en un mundo de consumo donde las personas no solo eligen, también “des eligen” si esa palabra existiera. Y lo hacen rápido. Porque cuando consumimos, llegamos hiperentrenados en nuestra expectativa. Sabemos lo que queremos, lo que merecemos, y lo que no estamos dispuestos a tolerar. En este escenario, hay algo que ya no admite debate: el buen trato no se negocia. Y detrás de esto, dándole impulso de alta velocidad, la neurociencia nos trae una muy mala noticia: la queja como disparador de placer cerebral, este es el dato invisible que la estrategia de negocio no puede ignorar. Resulta que el acto de la queja libera dopamina, es decir, nos genera placer inmediato (y sí, es un problema). Estanislao Bachrach es clarísimo: “El cerebro repite lo que le da placer. Quejarse activa un circuito de recompensa, similar al de comer chocolate o al de recibir un like”. Y, para empeorar el escenario, algunos estudios de neurociencia social de la Universidad de Stanford revelan que escuchar quejas repetidas también modifica el cerebro del oyente, reduciendo su tolerancia al estrés y reforzando circuitos de negatividad. Las quejas no gestionadas se convierten en microtormentas emocionales que contaminan entornos: clientes, empleados y hasta líderes replican el malestar”, afirma el biólogo. Entonces, si la queja no es contenida, el ciclo se amplifica: me quejo más, más fuerte y más visiblemente. Si lo pensamos desde la reputación marcaria construida orgánicamente en redes sociales, la ecuación es explosiva: me quejo, me apoyan, se viraliza = la marca paga la cuenta. Como marketers podemos o no registrar estos niveles de riesgo y, si lo hacemos, nos rodeamos de datos que no dejan ignorar la relevancia que tiene en la preferencia de las marcas. Para los fans de las evidencias, estos son datos que encienden todas las alarmas. A continuación, las conclusiones y reportes de algunas consultoras y estudios significativos en todos los mercados del mundo: Según Walker Report, el 86% de las personas pagarían más por una mejor experiencia; PwC señala que 1 de cada 3 clientes, abandona una marca tras una sola mala experiencia; Bain & Company trae una realidad contundente sobre la ceguera corporativa, el 80% de las empresas cree que ofrece una gran experiencia. Solo el 8% de los clientes lo confirma. Mientras que Salesforce se tomó la tarea de dimensionar las pérdidas monetarias del asunto: el costo global de perder clientes por mala experiencia: es de U$ 4.7 millones anuales. Y si la alarma ya se encendió y nos queremos poner en acción, la pregunta es “¿Por dónde empezar?”. Sin duda es por nuestros propios equipos, ya que la puerta giratoria del buen trato se abre desde adentro y los interlocutores importan. Se suman más interrogantes que nos interpelan: ¿qué hay de los equipos que hacen posible (o no) esa experiencia? ¿En cuántos de esos planes comerciales se jerarquiza el desarrollo de habilidades humanas y emocionales para quienes serán los protagonistas de las experiencias con la marca? ¿Dónde está la inversión real en la preparación de quienes pueden sostener una experiencia memorable cuando algo no sale como esperábamos? Y nuevamente aparece (o no) el compromiso con el proceso. La experiencia del cliente no es solo una búsqueda de momentos positivos. Es el diseño riguroso de cómo respondemos cuando el acuerdo implícito de consumo se rompe: porque cuando elegí su marca, firmamos un contrato invisible. Yo lo elegí. Usted prometió algo. Si no lo cumplió, ¿qué hace al respecto? No alcanza con que los equipos “tengan buena voluntad”. Necesitan guía, lenguaje, recursos y permisos. Necesitan una caja de herramientas llena de posibles soluciones. Y nuevamente, me pregunto si esas prioridades estaban en el plan. Mi experiencia me indica que en muy poquitos casos lo estaban. Pero no todas son malas noticias. Resulta que contamos con grandes aliados, que muchas veces están silenciados. La evidencia científica muestra que ayudar a otros, resolver problemas o brindar soluciones genera bienestar cerebral. Resulta que hay placer también en ayudar. Los equipos no siempre están comprometidos con la marca. Sin embargo, sí lo están —biológicamente— con el placer de ser útiles. Resolver un problema. Dar una buena noticia. Calmar una queja. Todo eso también libera oxitocina, serotonina y dopamina y genera un “combo químico” de satisfacción emocional. Y no lo digo solo desde la emoción. Lo dicen los estudios de neurociencia social de Harvard. “Ayudar da placer y resolver en vez de esquivar, genera autoestima”. Entonces no solo es justo, es inteligente, es rentable, es humano. Y aun nos quedan muy buenas noticias: la IA liderada desde la convicción, puede ser parte de la solución. En este escenario de exigencia creciente, hay una oportunidad enorme: la inteligencia artificial puede convertirse en una “aliada estratégica” para diseñar, medir y sostener un marketing consciente del valor de los buenos tratos. No se trata sólo de automatizar interacciones, sino de profundizar la empatía a escala: – Identificar patrones de malestar antes de que escalen. – Anticipar necesidades. – Acompañar a los equipos para tomar mejores decisiones. – Y, sobre todo, “hacer visible lo invisible”: los microgestos, los silencios, las emociones que definen una experiencia. Pero la IA no resuelve sola. Necesita del compromiso real
Una lectura sobre el marketing, el management y la cultura organizacional. Finaliza el taller que organizamos en el marco del cierre de Marketers/24. Unas 800 personas conversan entre sí, dialogan, comienzan a dar sus primeros pasos de un networking poderoso. Muchos participantes se sienten interpelados porque ya el título era una convocatoria en sí misma: Inspiración a la acción.
Redefiniendo la relación marca-consumidor. Estamos frente a un cambio de paradigma en la relación con el cliente: una mirada integral que ubica a los usuarios como «seres vivos» con necesidades, emociones y expectativas. Esta nueva perspectiva implica comprender que las decisiones de compra no se basan únicamente en el precio o las características del producto, sino que también se ven influenciadas por factores emocionales, sociales y culturales.
En la era digital en la que nos toca vivir, la gestión de datos es un factor clave para el éxito de las organizaciones, donde las estrategias data-driven, basadas en la recolección, análisis y aplicación de datos, se volvió fundamental para la toma de decisiones que maximizan la experiencia del cliente.
Si pensamos con conciencia en el presente y en el futuro próximo, en cómo gestionar la compleja tarea de colaborar con el negocio, sin duda nos encontramos con la necesidad de reconfigurar, replantear, repensar y también de hacerlo enmarañados en la incertidumbre reinante.
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